Логин Пароль РЕГИСТРАЦИЯ
22 октября 2017,
Управляющий, а не рантье
19.09.2017

Программа трансформации в самой крупной портфельной компании ФНБ «Самрук-Казына» — «КазМунайГазе» (КМГ) — вступила в активную фазу реализации. Вице-президент по трансформации АО НК «КазМунайГаз» Глеб Люксембург сообщает, что основные изменения планируется завершить в 2020 году.

В процессе реализации

— Председатель правления «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев несколько лет назад обращался к президенту РК Нурсултану Назарбаеву за поддержкой, отметив, что для трансформации КМГ мало его воли. Какие сложности возникали у вас на первом этапе работы? С чем они были связаны?

— КМГ чуть позже, чем остальные портфельные компании фонда, присоединился к трансформации. Если о начале реализации программы было объявлено в 2014 году, то наша компания активно влилась в этот процесс с апреля 2015‑го. Связано это было скорее с организационными процедурами, то есть мы думали о том, каким образом приступать к работе, на базе каких ресурсов и прочее. Я никогда не видел отторжения со стороны руководства компании к трансформации.

Некоторое время, правда, ушло на то, чтобы убедить топ-менеджеров в том, что же мы хотим сделать в ходе трансформации. Может быть, потому что нам, нефтяникам, ближе производство, поэтому, когда мы объясняли процессную модель, не сразу все стало понятно, не сразу все уложилось в умах.

Тем не менее почти три года назад мы вошли в русло практической трансформации, поддерживаем и участвуем во всех инициативах, которые так или иначе продиктованы методологией фонда. Сегодня наш портфель проектов трансформации превосходит по количеству, к примеру, портфель КТЖ, и это высоко оценено руководством фонда. Что касается топ-менеджеров «КазМунайГаза», то они с самого начала нас поддержали и сами активно участвуют во внедрении изменений.


— На какой стадии трансформации сейчас находится «КазМунайГаз»?

— Если ссылаться на методологию, то мы прошли стадии мобилизации, диагностики, затем — локализации, планирования и в настоящее время находимся на стадии реализации. В настоящее время полностью определен перечень проектов с бизнес-кейсами, результатами и сроками исполнения. Существуют взаимосвязи между проектами — каждый проект влияет на другой, а иногда и на несколько проектов.

Сейчас завершен сбор оферт по выбору консультанта. Две консалтинговые компании откликнулись. Планируется подвести итоги тендера, и, следовательно, уже начнется активная работа, в которой будут задействованы эксперты команды трансформации и КМГ плюс консультанты.

В первой очереди стоят инициативы, которые мы относим к системно-методологическим. Речь идет о семи проектах по разработке новой методологии бухгалтерского и налогового учета, казначейских операций, управления IT, закупками и кадрами, промышленной безопасностью в компании, моделях стратегического, краткосрочного планирования и управления рисками. Методологические проекты будут осуществляться на основе проведенного нами анализа и модели «to be», их результаты в дальнейшем послужат основой для реализации проектов автоматизации. В рамках автоматизации будет создана новая ERP-платформа на базе SAP, на ряде крупных предприятий она останется на базе 1С. Мы внедрим семь основных модулей SAP для того, чтобы в компании было единое IT-пространство.

КМГ — первый в пути

— На мобилизацию команды трансформации ушло много времени?

— С апреля по август 2015 года были привлечены сотрудники различных дочерних организаций КМГ и не более 20 экспертов из России. Необходимо было провести тестирование каждого специалиста, что заняло определенное время. Как я уже ранее отметил, далее была проведена диагностика, в ходе которой нами проанализированы все существующие процессы в компании. Затем от «Самрук-Казыны» были получены референсные модели, то есть видение фонда относительно того, каким образом должен быть выстроен тот или иной процесс в портфельных компаниях.

 

Референсные модели мы локализовали на себе. Что это означает? Нами была взята предложенная модель, проанализирована и расширена. Поскольку референсные модели «Самрук-Казыны» содержали только верхний уровень процессной модели, мы доработали их под нашу специфику. Потом началась стадия планирования и де-факто с января текущего года — реализация. Но в ее активную фазу мы входим в настоящее время и начнем работать большой командой вместе с консультантами с их ресурсами и практическим опытом. За предыдущий период мы определили проекты, их выгоды, календарные и ресурсные графики, влияние друг на друга. Составлены технические задания. Хотя какие-то процессы по проектам уже были начаты и без консультантов.


— И какой промежуток времени займет стадия реализации?

— Стадия реализации зависит от каждого конкретного проекта. Она будет идти по некоторым предприятиям до 2022 года. «КазМунайГаз» — это множество дочерних юридических лиц, это не монокомпания. Идти с изменениями во все сразу — неправильно. Существует очередность внедрения. Но если, допустим, говорить о методологических проектах, то мы их разработали с учетом всех «дочек», а вот уже автоматизация будет внедряться на каких-то конкретных предприятиях. В первой очереди стоит сама головная компания «КазМунайГаз», как корпоративный центр. Но уже не прежний КМГ, а с новой организационной структурой, с влившимся в него субхолдингом «“КазМунайГаз” — переработка и маркетинг» (КМГ ПМ). Дальше в списке значатся несколько дочерних обществ дивизиона: транспортировка, переработка и маркетинг (ТПМ) — это заводы, возможно, «КазМунайГаз Өнімдері». Затем у нас по плану стоит «КазТрансОйл» (КТО), «КазТрансГаз» (КТГ) и на более позднем этапе — «Разведка добыча “КазМунайГаз”» (РД КМГ).


— В общем, получается, сроки достаточно сжатые.

— Вместе с консультантами мы планируем еще раз независимым взглядом посмотреть, после чего, возможно, скорректируем сроки. Но если и будет какая-то сдвижка, то не на годы, а максимум на месяцы. Практика показывает, внедрение ERP-шаблона на базе SAP занимает от 8 до 9 месяцев. За такое время производится полноценное развертывание шаблона, после чего предприятие начинает его использовать. Проводится настройка, затем в течение двух месяцев — промышленная эксплуатация шаблона, в ходе которой мы еще работаем с консультантами, а на третьем месяце, что называется, передаем, и предприятие начинает работать по новым шаблонам продуктивной эксплуатации.

Планируется, что где-то в январе-феврале следующего года мы завершим реализацию системно-методологических проектов и приступим к автоматизации. Допустим, начав автоматизацию с 1 апреля, за 9 месяцев до конца года мы можем реализовать проект. И даже если мы завершим проект по автоматизации в ноябре или в конце октября 2017 года, нет смысла переводить на новый шаблон SAP предприятия за месяц-полтора до конца года, поскольку существуют понятия финансового года. Лучше это делать уже с 1 января 2018 года, чтобы не разбивать полный цикл отчетности.

К двухуровневой системе

— Ключевое направление программы — сокращение уровней управления. Каких успехов удалось добиться на сегодня? Сократилось ли в связи с этим число топ-менеджеров КМГ?

— Ключевой задачей трансформации является оптимизация бизнес-процессов компании и как результат — увеличение ее рыночной стоимости. Одним из факторов успеха на этом пути является совершенствование системы управления и, следовательно, более быстрое, эффективное принятие решений, минимизация бюрократии и упрощение процедур. Всего перечисленного нельзя добиться без сокращения уровней управления в компании. Примером тому является ликвидация субхолдинга КМГ ПМ. Переработка и маркетинг в настоящее время составляют одну из бизнес-единиц общего корпоративного центра. Поэтому те задачи, которые ставятся в национальной компании, решаются напрямую уже нашими работниками, которые отвечают за переработку и маркетинг, а не спускаются, как раньше, в субхолдинг КМГ ПМ, который проводит свой совет директоров, свое правление и только потом принимает решения. Планируется, что аналогичные уровни управления будут в дальнейшем сокращены в КТО, КТГ и в РД КМГ. На первом уровне останется единый корпоративный центр, на втором — дочерние и зависимые организации.

Понятно, что этот вопрос непростой, поскольку связан с законодательством и множеством правовых вопросов. К примеру, КТО и КТГ у нас относятся к естественным монополиям. РД КМГ является листинговой компанией. Не случайно разведка и добыча в программе трансформации стоят на более поздних этапах. Пока мы обкатываем корпоративный центр в новой организационной структуре, объединенной полностью с КМГ ПМ. По нашим оценкам, структурно это до 50 процентов или до 55 компаний. То есть поначалу обкатаем на дивизионе ТПМ, далее присоединится дивизион разведки, добычи и нефтесервиса, а уже потом — дивизион транспортировки, переработки и добычи газа.


— По ранее озвученным намерениям в рамках перехода к новой операционной модели планировалось сократить 25 процентов персонала. Какие успехи зафиксированы в этом направлении?

— Вообще сама цель сокращения персонала в ходе трансформации не стоит. «КазМунайГаз» имеет обширные социальные обязательства по всей республике. Однако мировая практика показывает, что при сокращении уровней управления в рамках подобных проектов в аналогичных компаниях административно-управленческий персонал сокращается от 15 до 20 процентов, при определенных условиях это может быть и 25 процентов, но это бенчмарк. И особо подчеркну, что речь идет об офисных работниках, а не об инженерно-технических кадрах или представителях рабочих специальностей.

Схожий план в КМГ есть, но о его реализации можно говорить, когда сольются все компании в рамках трансформации. Можно сказать, что при слиянии управленческого персонала КМГ ПМ и «КазМунайГаза» было сокращение де-факто в объеме 17 процентов. Но мы также понимаем, что, в принципе, имеющийся у нас избыток производственных мощностей в плане человеческих ресурсов и техники сказывается на выработке на предприятиях, на коэффициенте их производительности. Но массовые сокращения никогда нами не ставились во главу угла как цель. Сокращение может происходить различными методами, например, где это необходимо — за счет естественной убыли, переобучения работников.

Также сокращение персонала может происходить путем передачи и вывода непрофильных видов деятельности. У нас действует программа по выводу непрофильных активов, таких как физическая и пожарная охрана объектов, уборка помещений, питание. Такие услуги на рынке Казахстана прекрасно развиты, работают, обслуживают даже международные компании. Зачем нам, неспециалистам, этим заниматься — пусть они нам будут оказывать услуги, а мы будем за это платить. Понятно, что вывод данного персонала для нас является уменьшением штатной численности, но это же не означает, что будет увольняться персонал, занятый в профильных видах деятельности.

ОЦО — в помощь

— В последнем годовом отчете КМГ говорится о 70 проектах трансформации, в числе которых так называемые «быстрые победы» и другие инициативы, способствующие переходу на модель активного операционного управления. Расскажите об этих проектах подробнее.

— Цифра 70 не соответствует действительности, сейчас мы говорим о 61 проекте, но это не столь важно. Одни проекты завершаются, другие укрупняются. Однако примерно половина из всего списка — это системно-методологические проекты, касающиеся вопросов планирования и автоматизации. Другая половина — операционные улучшения, которые реализуются по каждому производственному направлению деятельности КМГ. Например, в разведке и добыче — сокращение частоты ремонтов фонда скважин, в переработке и маркетинге — переход на трехлетний межремонтный период, внедрение методологии Lean 6 Sigma, методологии проектного управления, в КТГ — создание единого оператора по закупкам и транспорту. Данные проекты не напрямую являются проектами активного операционного управления, они оказывают влияние на объявленный нами план с точки зрения организационного построения компании.

Из ныне существующих в мире четырех моделей деятельности холдингов до настоящего времени мы работали по модели холдинга управления. Мы хотим перейти к третьей по очередности, можно сказать, зрелости или активности влияния на производственный процесс модели активного операционного управления, при которой меньше уровней управления и обеспечено быстрое принятие решений. Именно в операционной деятельности компании у нас есть хорошие резервы, и мы хотим их реализовать. Сделать это можно, особенно в сложной макроэкономической, маркетинговой ситуации, за счет упрощения принятия решений. Наверху — все поддерживающие функции в корпоративном центре: стратегия, планирование, полная инновационная поддержка, в дочерних организациях — четкое и грамотное выполнение производственных планов, без излишней административной бюрократии.

Не только перечисленные проекты, но и другие инициативы трансформации способствуют переходу на новую опермодель. Подобная модель присуща для многих крупных нефтегазовых компаний, и мы хотим к ней стремиться.


— В КМГ запущен Общий центр обслуживания (ОЦО). Что это за проект, зачем он нужен и что принес компании?

— Мы не запустили проект Общего центра обслуживания (ОЦО). Мы его инициировали в апреле 2016 года, но у него есть своя динамика, свой график. Что такое ОЦО? Это центр, в который выводится часть рутинных операций. Перечень этих рутинных операций или функций, если говорить о мировом опыте, разный. Мы приняли для себя, что наш ОЦО будет состоять из таких рутинных операций, как бухгалтерский и налоговый учет, казначейство и обслуживание в сфере информационных технологий. Также параллельно с нами Корпоративный университет «Самрук-Казына» создает ОЦО по HR — он называется «HR Qyzmet», куда мы выводим рутинные функции в сфере кадрового обеспечения.

ОЦО IT — дочернее предприятие «КазМунайГаза». IT-функция в компании делится на ряд процессов. Корпоративный центр определяет стратегию, IT-архитектуру, подходы к управлению IT и к автоматизации. Помимо этого существуют понятные нам простые операции, такие как настройка картриджей, принтеров, компьютеров, телефонии, обновление и поддержка программ — именно эти рутинные функции и специалисты выведены в ОЦО. Выведя все эти функции из всех «дочек» компании, мы хотим получить: первое — синергетический эффект, то есть больший объем услуг можно делать меньшим количеством ресурсов; второе — единые подходы, качество и скорость предоставления услуг.

Данный проект — не просто аутстаффинг, вывод людей. С компанией Deloitte мы разработали операционную модель общего центра. Взаимоотношения между ОЦО и компаниями строятся на принципах SLA (service level agreement) — соглашения об уровне обслуживания. Другими словами, ОЦО не просто предоставляет специалиста, а оказывает услугу, для этих целей существует перечень услуг. Заправка картриджа стоит столько-то, сколько раз поступило обращение — столько раз оно будет выполнено. Компания может контролировать ОЦО по ряду параметров, таких как скорость реагирования на запрос, скорость устранения или количество повторных обращений, в случае которых компания, если не была устранена та или иная неполадка, не будет оплачивать услугу. Таким образом, создаются отношения по принципу заказчик—подрядчик, которые подстегивают ОЦО работать эффективнее, а национальную компанию — заказывать только те работы, которые необходимы. И в общем и целом эта часть функции IT становится эффективнее. Практика показывает, что после внедрения общего центра обслуживания предоставляемые им услуги обходятся компании дешевле на 10–15 процентов.

Сейчас мы примеряем разработанную модель, «пилотируем» ее. По планам с октября нынешнего года некоторые предприятия — ранее существовавший «“КазМунайГаз” — переработка и маркетинг», «Научно-исследовательский институт технологий добычи и бурения “КазМунайГаз”», «КазТрансОйл» и сам «КазМунайГаз» — перейдут на обслуживание по SLA. Однако нужно отметить, что проект ОЦО далек от завершения, поскольку мы должны создать необходимую платформу для автоматизации — над этим мы сейчас и работаем.

В ожидании конъюнктуры

— Иногда складывается впечатление, что трансформация в портфельных компаниях и корпоративном центре «Самрук-Казына» ограничивается рамками офиса: здесь устанавливаются новые программные продукты, внедряются новые процессы, появляются новые люди с более высоким уровнем компетенций. Но значительная часть персонала КМГ работает на месторождениях, трубопроводах, нефтеперерабатывающих заводах. Как изменилась жизнь этих людей?

— Производственный процесс на месторождении является непрерывным циклом, а любая производственная инициатива должна поддерживаться «головой», благодаря правильным процессам, простым, понятным, не забюрократизированным. Поэтому да, мы начали с себя. Но 31 проект производственных улучшений, о которых я говорил, касается непосредственно рабочего персонала, инженерно-технических работников (ИТР). Та же методология Lean 6 Sigma внедряется на заводах, среди ИТР. Или оптимизация складского хозяйства на «Эмбамунайгазе» затрагивает тех, кто управляет складами и справочниками на местах. Но если же говорить о реорганизации, о методологических улучшениях и процессах, то в первую очередь нам необходимо изменить «голову». Если корпоративный центр полностью поддерживает эффективность деятельности, тогда следует идти с внедрением изменений «вниз». Собственно, планируемая к внедрению автоматизация, улучшенные процессы должны упростить задачу работы для производственного персонала.


— Тем не менее как можно оценить эффективность всех изменений на данный момент по КМГ?

— Насколько проще и эффективнее стало работать, сейчас мы сказать не можем. Для этого мы действительно должны проработать при новой системе определенный период и получить отзывы от работников. В монетарном выражении мы планируем получить от проектов трансформации до 2022 года потенциальные выгоды в размере 512 миллиардов тенге. Хотя мы понимаем, что многие выгоды по проектам рассчитаны на основе международных практик. Цифра может быть чуть меньше или чуть больше, в зависимости от того, какие макроэкономические параметры, страновые или индустриальные факторы на нас повлияют. На текущий год эффект от внедрения трансформации составит порядка 30–35 миллиардов тенге, опять же, он кумулятивный. За первое полугодие мы получили 19 миллиардов тенге — план выполнен. В прошлые годы эффект от небольших проектов был, но реализация основной массы проектов, как вы уже поняли, продолжается или еще только начинается.


— Одна из «горячих» точек в географии присутствия КМГ — Жанаозен. Трансформация каким-то образом помогает решить проблему этого моногорода?

— Наша структура «Озенмунайгаз» является единственным градообразующим предприятием в этом городе. В Жанаозене нами реализуется ряд проектов трансформации, например, мы внедрили IT-программу по обратному распределению затрат по добыче нефти. В Жанаозене также действует совместная программа с нефтесервисными организациями по созданию блока сервисных услуг, развитию сервисных предприятий. Все эти проекты положительно скажутся на операционной деятельности местного добывающего предприятия.

Мы, как производственники, совместно с ведущими иностранными компаниями пересматриваем концепцию разработки месторождений «Озенмунайгаза», чтобы продлить период их эксплуатации и сделать ее более эффективной. В среднем жизненный цикл предприятия, исходя из мирового опыта, составляет 30–39 лет добычи, поскольку мы разрабатываем невосполняемые природные ресурсы. Поэтому стоит задача сделать так, чтобы цикл эффективной разработки месторождений был дольше, ведь это рабочие места. Но тем не менее мы понимаем, что добыча падающая. Это подразумевает в том числе и возможность сокращения рабочих мест. Однако это, к сожалению, неизбежность для всех нефтяников.


— Большая программа трансформации — это часть подготовки к IPO, которое произойдет после 2018 года. Недавно глава КМГ Сауат Мынбаев говорил, что компания «не созрела» для первичного размещения. В чем дело? Что компания делает для подготовки к этому важному событию?

— Я разделяю мнение председателя правления компании. Во-первых, конъюнктура рынка сегодня такова, что никто не хочет выходить на IPO на условиях низких цен, потому что вас попросту недооценят. Во-вторых, показывая «товар лицом», нужно быть к этому готовым. Когда человек продает свой автомобиль, он старается его помыть, что-то починить, сделать предпродажную подготовку. Так и в нашем случае, прежде чем выходить на IPO, необходимо «почистить» уровни управления, внедрить новую систему управления. Ведь когда придут покупатели, они будут оценивать существующие в компании подходы к управлению, структуру, архитектуру и многое другое. Лучше осуществить выход на IPO позже, но более эффективно, в условиях лучшей конъюнктуры, получив при этом большую цену.

 

Источник: www.expertonline.kz